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2008-10-13T11:56:45Z

Partner: Führung heißt führen, führen heißt Führung! Mit der Commitmenttechnik klare und nachvollziehbare Aktivitäten vereinbaren.

„'''Führung heißt führen, führen heißt Führung! Mit der Commitmenttechnik klare und nachvollziehbare Aktivitäten vereinbaren.
– von Michael Letter'''
Über Führung und Führungsstile gibt es hunderte, ja wahrscheinlich tausende Bücher, Konzepte und immer wieder neuverpackte Ansätze. Vom autoritären bis zum „Kuschelkurs“ ist fast alles vertreten.

Wer von den Führungskräften macht eher „Karriere“? Der softe und bescheidene Chef, der stets ein offenes Ohr hat für die Kollegen und aufs Wohl „der anderen“ bedacht ist – aber dann schnell als willensschwach angesehen ist? Oder die aggressiv-durchsetzungsstarke Führungskraft, die vor allem den eigenen Vorteil verfolgt – sich damit aber auch den Ruf erwirbt, „über Leichen zu gehen?“

Führungskräfte, die sich zum Beispiel für die Position des Abteilungsleiters empfehlen wollen, müssen lernen, sich durchzusetzen: gegen Kollegen und Vorgesetzte, aber zuweilen auch gegen die Kunden, etwa in schwierigen Verhandlungssituationen. Allerdings: Der Grat zwischen aggressiver – und abschreckender – Vorgehensweise und vornehm-bescheidener Zurückhaltung, die zur Beliebtheit führt, jedoch nicht zum Weiterkommen, ist sehr schmal.

==
Was erwartet der Mitarbeiter? ==

Mitarbeiter erwarten, dass eine Führungskraft ihrer Aufgabe gerecht wird, sozial kompetent, Ideengeber, Ratgeber und guter Zuhörer ist. Er muss klar kommunizieren können, was denn seine Erwartung an die Mitarbeiter ist, zum Beispiel unmissverständlich ausdrückt, wann, welche Aufgaben, wie erledigt werden sollen. Das zumindest sind die häufigsten Nennungen, die ich in zahlreichen Umfragen bei Mitarbeitern in mittelständischen Unternehmen erhalten habe.

Und hier ist das Dilemma, viele Führungskräfte erarbeiten mit Ihren Mitarbeitern, Ziele in Form von Zahlen, Daten, Fakten ohne auch zu erarbeiten, wie denn diese erreicht werden sollen. Die eigentlichen Aktivitäten, die zu diesen Zielen führen sind nicht klar und eindeutig. Die Führung versagt, der Mitarbeiter wird nicht eindeutig geführt und der Spielraum für Ausreden, warum und wieso Ziele nicht erreicht werden, wird kunterbunt

== Die Commitmenttechnik bietet Abhilfe: Was aber ist ein Commitment? ==

Wenn Sie diesen Begriff „googlen“ dann ergeben sich fast 1 Million Treffer. Daher betrachten wir an dieser Stelle, das Commitment aus dem Fokus der Führung:

Hier bezeichnet man allgemein ein Commitment, als das Ausmaß, in dem sich eine Person mit einer bestimmten Organisation identifiziert.
Drei weitere Kennzeichen von Commitment werden hierzu genannt:
(1) Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation
(2) Bereitschaft, sich für die Organisation in erheblichem Ausmaß zu engagieren
(3) starker Wunsch, Mitglied der Organisation zu bleiben.

Zitat:
„Die unterstellte Erfolgsformel seitens der Organisation für die Wirkung von hohem Commitment lautet: "Commitment schützt vor Fluktuation" und Fluktuation kostet in der Regel Geld, so dass in den meisten Fällen wohl auch gilt: "Commitment senkt Kosten". Inzwischen kann ein deutlicher Zusammenhang von Commitment und Fluktuation als belegt gelten, wobei der (negative) Zusammenhang zwischen Commitment und solchen Variablen, die sich als "Vorläufervariablen" von Fluktuation bezeichnen lassen, wie die Absicht, den Arbeitsplatz aufzugeben oder die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, noch höher ausfällt. Die Relevanz für die Unternehmenspolitik ist demnach offensichtlich und die individuelle Erfassung mit Messverfahren ist gesichert.
Allerdings haben sich Erwartungen, dass Commitment, vor allem dann, wenn es ausschließlich als Identifikation mit der Organisation interpretiert wird, hoch mit Leistungsverhalten korreliert, nicht bestätigen können. „
Bernd Six, Institut für Psychologie der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Das heißt zuerst einmal muss sich die Führungskraft selbst, diesem Commitment stellen, den Zielen und Werten des Unternehmens, den Willen und die Bereitschaft haben sich erheblich zu arrangieren und auch weiter dem Unternehmen anzugehören und dieses mit zu gestalten. Erst jetzt kann er auch Commitments mit seinen Mitarbeitern vereinbaren.
In diesem Kontext ist das Commitment am ehesten mit einer verbindlichen Zusage oder Vereinbarung zu sehen.

== Zuckerbrot und Peitsche ==

Wodurch lässt sich ein Angestellter motivieren? Ist es der Raum zur freien Entfaltung der eigenen Leistungsmöglichkeiten? Ist es die ehrliche Anerkennung? Die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren? Oder doch die ausgezeichnete Provision? Und dann gibt es noch diejenigen, die sich nur zu etwas bewegen lassen, wenn der Chef ihnen die unangenehmen Konsequenzen ihres Verhalten vor Augen führt. Sie ändern Verhalten nur, um Nachteile zu vermeiden. Und oft speist sich die Motivationsstruktur nicht allein aus beruflichen Quellen. Für viele Menschen besitzen etwa Freizeit und Familienleben einen hohen Stellenwert.
Die Führungskraft klärt in einem Vorgespräch mit einem Mitarbeiter, zu welchem Motivationstyp er gehört. Benötigt er das Zuckerbrot, die Peitsche – oder ist der „goldene Mittelweg“ angesagt? So kann sie einen individuellen Mix an Motivatoren zubereiten und bestimmen, welche Instrumente notwendig sind, um selbst un- und demotivierte Mitarbeiter zu besseren Leistungen zu bewegen.
Zudem stellt sich die Frage, ob es Gründe für Demotivation gibt. Die Demotivationsfalle droht etwa, wenn der „falsche Mitarbeiter am falschen Platz“ arbeitet. Die Führungskraft gleicht darum Qualifikations- und Anforderungsprofil miteinander ab. Falls es Diskrepanzen gibt, können die Beteiligten nach Lösungsmöglichkeiten suchen.

== Zielvereinbarungskultur etablieren ==

Was ist bei der Durchführung des Commitmentgesprächs zu beachten? Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter Gründe, sich für das Unternehmen einzusetzen. Dies gelingt durch eine Zielvereinbarungskultur – dem Mitarbeiter wird bei der Zieldefinition ein Mitspracherecht eingeräumt. Dies bedeutet: Zu Beginn führt der Vorgesetzte ihm bildlich vor Augen, was es für ihn und die Firma bedeutet, wenn er gute Leistungen bringt. Die Zielerreichung sollte begeistert und begeisternd formuliert sein: „Stellen Sie sich die Folgen vor, wenn es uns gelingt, alle unsere Kunden zu begeistern!“ Dann bindet er ihn aktiv in den Zielfindungsprozess ein: „Was, glauben Sie, könnten Sie dazu beitragen, absolute Kundenfreundlichkeit zu erreichen?“
Der Mitarbeiter fühlt sich ernst genommen und kann Vorschläge unterbreiten, welche Möglichkeiten ihm in seinem Tätigkeitsbereich offen stehen, einen persönlichen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten. Jeder Mensch verfolgt seine eigenen Ideen und Ziele mit größerem Engagement als die, die ihm andere vorgeben.
Zu empfehlen ist, Lob und Anerkennung für geleistete Arbeit auszusprechen: „Sie haben ja im letzten Quartal bei der Betreuung unseres wichtigen Kunden Müller bewiesen, dass Sie Kundenorientierung groß schreiben!“ Gerade bei der Gesprächseröffnung ist die Betonung der Stärken wichtig. Leider loben viele Führungskräfte vor allem die Sache, die ein Mitarbeiter gut erledigt hat. Die meisten Chefs werden persönlich, wo sie sachlich bleiben sollten: bei der Kritik. Dafür bleiben sie sachlich, wo sie persönlich werden müssten – nämlich beim Lob. Bewusstes Loben stellt den persönlichen Beitrag des Mitarbeiters in den Vordergrund, der zu einem guten Arbeitsergebnis geführt hat. Und auch, wenn Kritik ansteht, gilt: Die Führungskraft spricht niemals die Identitätsebene an, sondern immer die Verhaltensebene. Es geht um die Handlung – nicht um die Person. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters lässt sich nicht ändern – aber seine Verhaltensweise beeinflussen.
Mit Hilfe dialogorientierter Gesprächstechniken (siehe Kasten) gibt die Führungskraft dem Mitarbeiter Gelegenheit, ein eigenes Bild seiner Stärken und Schwächen zu zeichnen. Wenn sie anderer Meinung ist, begründet sie ihre Ansicht. Schließlich formuliert sie: „Ich habe mir überlegt, wie Sie Ihre Fähigkeiten noch optimaler einsetzen können. Ich möchte mit Ihnen besprechen, welche Maßnahmen dafür notwendig sind.“
Am Ende des Gesprächs steht der Konsens, der in konkrete Vereinbarungen mündet: „Wir sind zu dem Ergebnis gekommen, dass Ihre Stärke in der Privatkundenbetreuung liegt. Diese Fähigkeit bauen wir weiter aus. Sie dürfen jedoch die Neukundenansprache nicht vernachlässigen. Lassen Sie uns gemeinsam geeignete Fördermaßnahmen festlegen.“ Die Gesprächspartner gießen die Vereinbarung in einen Zeitplan: Welche Maßnahmen müssen bis wann erledigt sein?
All dies hält die Führungskraft schriftlich in einem Protokoll fest, das sie dem Mitarbeiter vorlegt, damit er sich damit einverstanden erklären kann. So ist ein Maßnahmen-Controlling möglich, und der Vorgesetzte kann nachfragen, warum ein Punkt nicht bis zum vereinbarten Zeitpunkt bearbeitet wurde.

Fazit: Die Qualität des Commitmentgesprächs steht und fällt mit der intensiven Vorbereitung. Die Kenntnis der Motivationsstruktur ist der „Motivationsknopf“, den die Führungskraft drücken muss, um zu besseren Leistungen anzuspornen. Des Weiteren stehen Anreize zur Verfügung, die materieller Art sein, aber ebenso Motivationsfaktoren wie Karrierechancen oder Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz betreffen können.

Check fürs Commitmentgespräch
Stellen Sie die Motivationsstruktur des Mitarbeiters fest.
Definieren Sie Ihre Gesprächsziele, wählen Sie einen motivierenden Gesprächseinstieg.
Stellen Sie die Ursachen für Demotivation fest und beseitigen Sie sie.
Beenden Sie das Gespräch mit klaren Zielvereinbarungen, deren Erreichung Sie kontrollieren können.

Dialogorientierte Gesprächstechniken
Überreden Sie nicht, überzeugen Sie argumentativ.
Offene Meinungsfragen veranlassen den Mitarbeiter, von und über sich zu reden. Die Antworten erlauben Rückschlüsse
auf Einstellungen und Motive.
Formulieren Sie Aussagen als Ich-Botschaften: „Ich habe beobachtet, dass Sie Probleme haben bei ... Was sagen Sie
dazu?“
Hören Sie aktiv zu: „Habe ich Sie richtig verstanden ...?“
Sorgen Sie für Klarheit: Wiederholen Sie Äußerungen des Mitarbeiters mit eigenen Worten.
Kritisieren Sie in Frageform: „Was halten Sie davon, wenn Sie zukünftig Folgendes berücksichtigen ...?“

Mögliche Fragen für das Commitment
• Mit welchen konkreten Schritten erreichen sie Ihr Ziel?
• Was sind die To Do`s?
• Womit fangen Sie an?
• Was ist dann der nächste Schritt?
• Was bedeutet das genau? Was heißt das genau?
• Beschreiben Sie mir das ganz konkret!
• Wie können Sie sicherstellen, dass das funktioniert?
• Welche Zeit/Kapazitäten brauchen Sie dafür?
• Wann und wie werden Sie erstmalig merken, dass es Erfolg hat?
• Welche Schwierigkeiten /Hindernisse können auftreten?
• Wie werden Sie diese lösen?
• Wann werden Sie wen informieren?

Wichtig dabei ist, dass alle Antworten schriftlich und zwar in den Worten des Mitarbeiters, festgehalten werden. Erst wenn die Führungskraft aufgrund der Antworten keinerlei Zweifel mehr hat, dass das angestrebte Ziel erreicht wird, ist dieser Gesprächspart zu Ende. Nun gilt es die Vereinbarung auch tatsächlich in ein Commitment zu wandeln. Die Führungskraft bespricht die Konsequenzen.

== Was bedeutet Konsequenz? ==

Laut Wikipedia:
„Konsequenz (von lat. consequi folgen, erreichen) ist eine – oft zwingende, mindestens jedoch mögliche – Folge eines Anfangssachverhaltes: wenn A stattfindet, resultiert daraus – zwingend oder möglicherweise – B.“

Erzieherische Konsequenz bezeichnet pädagogisch angemessene, spürbare Folgen (Konsequenzen) zum Verhalten eines Kindes, insbesondere lernwirksame Belohnungen für gutes Bemühen, lehrsame Erfahrungen und eine Vermittlung von Erfahrung durch verständliche Worte und Hinweise. Nicht dazu gehören unangemessene Folgen (schädigende Konsequenzen, als hart angesehene Strafen oder auch Konsequenzen, die mit dem Verhalten des Kindes in keinem für das Kind ersichtlichen Zusammenhang stehen).“

In der Führung wird häufig unter Konsequenz nur die negative Seite betrachtet. Um ein Commitment wirkungsvoll zu gestalten, ist es erforderlich mit dem Mitarbeiter zuerst die förderlichen Konsequenzen, also die Belohnungen zu besprechen. Wichtig dabei ist, dass diese „Belohnung“ auch wieder vom Mitarbeiter erarbeitet wird. Vertrauen Sie als Führungskraft darauf, dass Ihren Mitarbeitern an dieser Stelle immer Belohnungen einfallen, welche Sie realisieren können.

Tipp: Sehr häufig ist der Wunsch von Mitarbeitern an dieser Stelle, dass das Erreichen der Ziele entsprechende Würdigung und Anerkennung findet. Dies ist für mich als externer Betrachter immer ein klarer Hinweis, dass in diesem Unternehmen zu wenig Anerkennung stattfindet.

Wenn die positive Konsequenz besprochen und schriftlich fixiert ist, kann nun auch mit dem Mitarbeiter die negative Seite betrachtet werden. Was geschied, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Insbesondere wird dabei beleuchtet, was geschehen soll, wenn die zugesagten Aktivitäten nicht ausgeführt wurden. Die „Sanktionen“ können nun von noch öfter erinnern, bis hin zur Ermahnung und in ganz schlimmen Fällen vielleicht auch der Abmahnung führen. Aber dem Mitarbeiter wird klar vorher kommuniziert, dass es so weit kommen kann.

In diesem Prozess wird natürlich auch die Frage erörtert, was wird alles getan um solche Folgen zu verhindern. Wann und wo nimmt die Führungskraft Controllingaufgaben wahr, um den Mitarbeiter in seinen Aktivitäten zu steuern.

Exemplarisch einige generelle Beispielfragen, die natürlich auf den jeweiligen Kontext angeglichen werden müssen

Beispielfragen für Konsequenzen
Welche Gefahren lauern, wenn Sie dieses oder jenes nicht machen?
Was passiert wenn Sie die Produktion/Verkauf oder… nicht erreichen?
Wie viele Abschlüsse/Kunden sind Ihnen entgangen?
Was passiert, wenn ein Kunde/Kollege sich über Sie beschwert?
Was wird die Unternehmensleitung sagen, wenn Sie es nicht tun? ... wenn Sie es nicht erreichen?
Was wird Sie das kosten?
Welche Kosten kommen da auf unser Unternehmen zu?
Ist es für Sie denkbar, dass Sie in eine Situation kommen, in der Sie/Ihr Unternehmen einen anderen Mitarbeiter
benötigen/benötigt? Was kann das für eine Situation sein?

Ein hohes Mitarbeiterengagement und eine starke Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Organisation wirken sich positiv auf das Arbeitsklima, die Produktivität und die Erfolgszahlen eines Unternehmens aus (vgl. u. a. Cohen 1991, 1993; Coffman/Gonzales-Molina 2003:36). Auch die seit 2001 jährlich von der Gallup GmbH erhobenen „Engagement Index“ für Deutschland (o. V. 2005; Eakin 2002), weisen für das Jahr 2006, 88 Prozent der deutschen Arbeitnehmer keine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitsplatz auf. 69 Prozent der Arbeitnehmer machen „Dienst nach Vorschrift“, 18 Prozent der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt und nur 13 Prozent werden als loyal, produktiv und mit ihrer Arbeit zufrieden eingestuft. Das fehlende Engagement der Mitarbeiter beruhe – so die Studie – in erster Linie auf schlechtem Management: Arbeitnehmer wussten vielfach nicht, was von ihnen erwartet wird, empfanden, dass ihre Meinungen und Ansichten nicht beachtet würden oder dass sie eine Position ausfüllten, die ihnen nicht liege. Nach dieser Erhebung resultiert mangelndes Mitarbeiterengagement in mehr Fehltagen, einer höheren Mitarbeiterfluktuation, einer subjektiv empfundenen höheren Arbeitsbelastung (Stress) und einer geringeren Arbeitsmotivation. Dies müssen nicht nur die Betriebe teuer bezahlen; gesamtwirtschaftlich führen laut Gallup hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität zu Ausfällen dreistelliger Milliardenhöhe (Eakin 2002, o. V. 2005).

Ein Ansatz dies zu ändern ist die oben beschriebene Commitment Technik, denn diese zielt darauf ab, dem Mitarbeiter klar, deutlich und für ihn verständlich zu machen, was von ihm erwartet wird.
„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun!“ (Goethe)
Michael Letter, „das Letter Prinzip“

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2008-07-19T09:13:44Z

Partner:

== ''''''Vertriebsleiter: Karrierefaktor Kritikverhalten'''''' ==
Dieser Artikel ist in Sales Business Erschienen:

Bei jungen Vertriebsleitern, die in die verantwortungsvolle Position hineinwachsen, achtet die Geschäftsleitung genau darauf, wie sie mit Kritik umgehen. Sehen sie sie zuallererst als Angriff auf die eigene Person oder als Feedback, durch das sich Menschen, Team und Unternehmen weiterentwickeln können?
Der kreative Umgang mit Kritik umfasst mehrere Aspekte – zunächst die Frage, wie der Vertriebsleiter Mitarbeiter kritisiert. Und wie reagiert er selbst auf Kritik, vor allem auf unberechtigte?

'''Konstruktives Kritik-Konzept'''
Kritik fällt auf fruchtbaren Boden, wenn der Vertriebsleiter nach dem Konzept der „produktiven Kritik“ vorgeht. Produktive Kritik:
- ist aktiv planend; sie will problemlösend wirken und einen Ist-Zustand einem bestimmten Soll-Zustand annähern.
- schützt stets das Selbstwertgefühl des Kritisierten: Abstrafendes Abkanzeln etwa vor Kollegen ist zu vermeiden. Kritikgespräche müssen unter vier Augen stattfinden und im „sachlichen Fahrwasser“ bleiben.
- setzt in die Zukunft gerichtete Problemlösungen in Gang. Es geht nicht um das „Herumreiten“ auf der Vergangenheit, sondern um die Ermittlung der Gründe, die zu dem kritisierten Verhalten geführt haben, damit die Ursachen bekämpft werden können.
- ist interaktiv angelegt: Der Kritisierte muss Gelegenheit erhalten, sich in einem offenen Dialog argumentativ wehren zu können.
- bietet dem Kritisierten Hilfestellung bei der Erfüllung seiner Aufgaben an.

Kommunikatives Instrument ist die Frage: Kritik wird nicht mit anklagendem Zeigefinger geäußert, sondern in Frageform vorgetragen Der Mitarbeiter soll in den Problemlösungsprozess integriert werden – mit dem Ziel, dass er von sich aus zur Einsicht gelangt und kritisiertes Verhalten abstellt.
Bei dem Konzept handelte es sich um ein Ideal – es bildet für den Vertriebsleiter aber in mehrfache Hinsicht ein Gerüst für den angemessenen Umgang mit Kritik. Wird er selbst produktiv kritisiert, versteht sich seine Reaktion von selbst: Er weiß, dass der Vorgesetzte aus der Geschäftsführung ihn mit der Kritik unterstützen will. Er lässt sich darum auf den Kritikprozess ein und arbeitet daran mit, eine Lösung herbeizuführen.
Konfrontiert der Vorgesetzte den Vertriebsleiter mit unangebrachten negativen Wertungen, bietet ihm das Kritikkonzept Hinweise, wie er darauf antworten kann: Er kontert den unsachgemäßen Angriff mit dem Hinweis, er wolle sich gerne auf eine Diskussion einlassen – sobald der Vorgesetzte bereit sei, sie zu versachlichen. Zudem betont er, gerne über den inhaltlichen Aspekt sprechen zu wollen – er verbittet sich jedoch persönliche Angriffe auf der Beziehungsebene. Dieser Standpunkt kann dem Vertriebsleiter kaum als renitentes Verhalten ausgelegt werden – im Gegenteil: Er sammelt Pluspunkte, indem er Kritikkompetenz beweist und zeigt, dass er willens ist, sich kritisieren zu lassen – aber nur nach dem Motto Bismarcks: „Ich bin dankbar für die schärfste Kritik, wenn sie nur sachlich bleibt“.

Nie die Person, immer Verhalten kritisieren
Kritik stellt oft ein Problem dar, weil ein Mensch den anderen bewertend anspricht – und dann spielen Anti- und Sympathie, hierarchische Machtverhältnisse und die bisherige menschliche Beziehung eine Rolle. Darum: Der Kritisierende darf den Kritisierten nie auf der Identitätsebene ansprechen. Kritik verpufft ohnehin wirkungslos, wenn sie, bewusst oder unbewusst, die kritisierte Person in Frage stellt und nicht zur Sache selbst Stellung nimmt. Die Persönlichkeit lässt sich nicht ändern – aber Verhaltensweisen.
Das heißt: Der Vertriebsleiter ist ehrlich in seinen Äußerungen, geht mit dem Mitarbeiter fair um, wählt wertfreie Formulierungen und vermeidet Verallgemeinerungen und Vorwürfe. Eindrücke schildert er anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen. Und wird der Vertriebsleiter kritisiert, kann, darf und muss er diese Dinge einklagen und seinen Vorgesetzten daran erinnern, dass Kritik immer einen Beitrag zur konstruktiven Weiterentwicklung leisten soll.
Ist dies aber überhaupt opportun für den jungen Vertriebsleiter, der sich seine Meriten erst noch verdienen muss? Nun: Bei einer Führungskraft, von der erwartet wird, dass sie aktiv und engagiert als mündiger Mitarbeiter die Geschicke und Entwicklung der Vertriebsabteilung und des Unternehmens mitbestimmt, wird dies geradezu vorausgesetzt.
Bleibt noch die Kritik an Kollegen, etwa am Marketingleiter. Was ist hier zu beachten? Mit ehrlichem Lob und begründeter Anerkennung der Leistungen der Kollegen bereitet der Vertriebsleiter den Boden für Kritik, die angenommen wird. Sie muss stichhaltig und begründet vorgetragen werden, und darum sollte er sie mit Fakten und Tatsachen belegen und jede Schuldzuweisung vermeiden.
Wichtig ist die Vorbereitung: Der Vertriebsleiter fragt sich, was er mit seiner Kritik bewirken will und welche Schritte notwendig sind, um diese Wirkung zu erreichen. Schließlich erläutert er, dass der Kollege und er in einem Boot sitzen – und leitet daraus das Recht ab, auf Missstände hinzuweisen, selbst wenn diese das Verhalten des Kollegen betreffen.

Der Autor
Michael Letter ist Führungskräfte- und Management-Coach. In seinen interaktiven Einzel-Coachings und Management Seminaren vermittelt er sofort in die tägliche Praxis umsetzbare Strategien und Erfolgsrezepte.
Kontakt: Letter Consulting, Tel.: 02131/133 11 66, Mail: [info@letter-consulting.de], Internet: [www.letter-consulting.de]